華為創始人任正非在《一江春水向東流》說過，歷史的規律就是死亡，不管你是個人，還是企業最終都必須面對死亡，而我們要做的就是延長死亡。
華為創始人任正非
根據福布斯2017年公布的財富數據顯示，華為創始人身價已經達到120億，為什么偏偏要在這個時候大聲呼喊”要避免中年危機“呢？
柳傳志的“至暗時刻”：誰能挽救聯想的中年危機？
5月16日74歲的聯想控股董事長、聯想集團創始人柳傳志聲再度“出山”，與聯想集團董事長兼CEO楊元慶、聯想控股總裁朱立南發表聯名信《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衛戰！》。
“聯想的干部要積極行動起來，全體同仁要積極獻計獻策，萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏這場聯想榮譽保衛戰。”
聯想創始人柳傳志
在1分52秒的音頻中，柳傳志情緒高昂，極富有感染力，一度哽咽，對聯想被扣上“賣國賊”的帽子，極為憤慨。這份錄音在聯想員工內部廣泛傳播，堪稱“保衛戰”動員演講。
雖然聯想行動迅速，但是除了被質疑“背叛”華為，聯想集團近日還再次被踢出恒生指數成份股，可謂是陷入在水深火熱之中。
1984年成立的聯想，如今已經34歲，可謂認知中年。
微軟：失去的十年，拿什么我來拯救你？
在互聯網大泡沫的2001年，微軟以3650億美元的市值位居全球第二大公司；
2016年后，微軟的市值縮水到2930億美元，排名退了兩位，但依然是前五名中唯一的科技公司；
又一個五年過去了，微軟直接跌出了前五，蘋果晉級全球第二……
微軟創始人比爾蓋茨和鮑爾默
為什么坐擁百億現金、頂尖人才和強大的品牌號召力卻沒有在任何一個領域取得重大突破？矛頭最后指向了鮑爾默，這個銷售型CEO和技術型CEO蓋茨創立的微軟顯得越來越格格不入。
更重要的是，微軟在鮑爾默治下滋生了一種封閉、傲慢、反協作的企業文化，雖然看不見摸不著，員工也很少公開討論，但卻在一點點侵蝕微軟創新的根基，這才是變革的主要矛盾。
董事會逐漸看清了這一點，并且最終付諸了行動。
僅用“失去的十年”來評價微軟似乎并不全面，該認可的是轉型的意愿和嘗試，只是變革的結果乏善可陳。
在科技行業，一切重大戰略的早產、滯后以及錯失，本質上都是領導者缺乏對關鍵技術和趨勢的掌控。
為什么身價120億的任正非要強調華為中年危機？
華為開始將保持利潤作為2017年工作的主要導向，而清理業務萎縮部門的員工也自然成為題中應有之義。
華為的中國區交付工程維護人員已經清理了幾百人。而這個部門就是網傳的華為34+員工清理主力。
任正非
任正非認為：對企業來說，一個企業正常的生命規律是從創業、萌發，然后到成長、成熟、衰退，最后死亡這樣一個過程。所以現在華為面臨的一些問題就是中年危機。
當然遇到中年危機的也不只華為，所有成功的大公司如聯想、微軟等都會遇到。問題只是你能不能應對中年危機。
如今有種現象，一邊是互聯網企業、創新公司的迅猛發展，一邊則是部分傳統企業進入“中年危機”：它們身在所謂傳統行業，體量稱不上大也算不上小，業務發展波瀾不驚，人員結構穩定，轉型困難，融資無望，不過溫飽還是基本無憂。
由于經營規模擴大后，管理復雜度也變大了，歷史沿革出的冗余的東西，不創造價值的東西會越來越多，邊際效益也在遞減；
再加上外部的技術進步、新商業模式層出不窮、產業周期規律等等因素，就會不斷的對企業構成種種威脅，最后就表現為企業創造價值的功能失效。
總結：
一個時代的英雄因為其認知符合時代的需求而成就自我，而成功只會加固這種已有的認知，當大環境開始巨變時，認知的改變是很難的。
對于我們個人來說：難道我們大家拼命工作、努力生活，就是為了營造讓所有人“生產力不高就沒活路”的環境嗎？
我親眼見過很多人，或者是因為錯過了機會，或者是因為患病、遭遇事故，在“生產力”上無論如何不能與普通人相比，中年危機應該如何從容面對呢？
如果有一天我們遭遇了中年危機，我們是不是也能坦然接受，并且面對其他人“誰讓你不努力”的指責，從而奮起直追呢？