新三板概念 創(chuàng)業(yè)之初究竟該如何分配股權(quán)？

股權(quán)問題上，一切口頭承諾都不可信

徐小平：有沒有需要到因為股權(quán)糾紛導(dǎo)致公司毀滅的故事？

黎萬強：遇到過反目的。原因是早期大家對利益綁定的說法都是含糊的，都會覺得，這個公司我先做再說，沒有合同。本來大家關(guān)系很好，結(jié)果四年五年后，發(fā)生各種各樣的事情，相互不認賬。

一般前期操作規(guī)范，合同明確，后來大家吵的情況還真的很少。但是很多創(chuàng)業(yè)者早期往往是依賴口頭承諾，比如我答應(yīng)給你2個點、3個點，還有很多代持的情況，往往連合同都沒簽，最后就會出現(xiàn)大家各執(zhí)一詞。

徐小平：一個簡單的真理就是，在股權(quán)問題上一定不要相信口頭承諾，一定要寫成成文的東西。

黎萬強：而且一定要找專業(yè)團隊來做。

全員持股到底好不好？

黎萬強：對于一般員工來講，公司如果一上來就有明確的關(guān)于期權(quán)的想法，甚至是制度和文檔，員工就會覺得很踏實。小米早期的利益捆綁做得非常規(guī)范，這一點很關(guān)鍵，大家覺得很安心。當大家覺得我是公司的股東時，感覺會很不一樣。

張明若：印象極深的就是小米的全員持股。一開始我跟小米在一個辦公室，后來我搬到樓上了，我們那時候每天晚上11:30帶著還沒走的同事去小米參觀，小米白天沒那么熱鬧，大家都在各自做事，但晚上是討論時間，晚上11:30小米就是個菜市場。我基本上走不進去，因為走廊都站滿了人。有一次我見到黎萬強，眼睛有點冒著血絲，我問他怎么了，他說我剛打完雞血。整個小米彌漫著一種亢奮。當時我覺得小米不可能起不來。

當然，雖然我說得這么熱鬧，我仍然不認為所有公司都適合全員持股。

黎萬強：后期全員流動性很大的時候沒法做到全員持股，但在早期，你要找到一個靠譜的工程師，他往往能頂100個人，那你靠什么留住他？我覺得我們（小米）當時整個氛圍很好的原因是，小米早期在選人的時候，就用期權(quán)設(shè)置了一個過濾器。我們當時有很多谷歌、微軟的同事降薪過來，我們給他們兩個方案：工資少期權(quán)多，工資多期權(quán)少。結(jié)果基本所有早期員工都選了工資少期權(quán)多的方案。期權(quán)意義就在這里，這些人當時過來本身都有很強的創(chuàng)業(yè)心態(tài)，自我驅(qū)動很強，早期都不用談什么管理。

徐小平：這個非常偉大。經(jīng)常有創(chuàng)始人問我，有個人來跟我談工資，不要股份，我說這種人把他趕走。創(chuàng)業(yè)就是為了股權(quán)，如果一個人來就是想拿高工資，而不追求股份，這樣的人沒有創(chuàng)業(yè)精神，一般來說盡量不要考慮。創(chuàng)業(yè)公司一定要有這種“我拿青春賭明天”的人。

黎萬強：小米已經(jīng)有15000人了，有了許多偏運營型的崗位后流動性就比較大。但在前四年的時候，基本都是全員持股，對我們來說，那時候有這樣的機制就可以降低很多管理的成本，每個人都是發(fā)動機。

4-5年后需要做二次激勵

黎萬強：在小米成長到第三、第四年的時候，我們就在考慮怎樣保證大家有第二次的激勵，因為早期員工期權(quán)成熟大概就是4-5年。因此除了期權(quán)以外，我們還選擇了其他方式做二次激勵。比如說我們在做生態(tài)鏈的時候，我們會成立一個員工生態(tài)鏈基金。

我談這個是想說，一般的企業(yè)可能會面臨兩個階段，第一個階段是第一波期權(quán)的設(shè)定；第二個階段，期權(quán)已經(jīng)成熟的情況下，需要進一步激勵。其實后來我發(fā)現(xiàn)很多公司都在這樣做。

控制權(quán)應(yīng)該在誰手中？

張明若：我梳理了我對股權(quán)的一些想法，總結(jié)為6個字：分享、公平、控制。股權(quán)的核心在于參與感，最大的競爭是制度的競爭，如果不分享股權(quán)，就成了個體戶，一個人干，沒人幫你，只有跟你一起拿股權(quán)的人才跟你一樣是創(chuàng)業(yè)者。第二是公平，“股權(quán)=價值貢獻”就是公平的延伸。第三，控制。控制啥？一個企業(yè)總共兩類股東，控股股東和其他股東。控股股東就一件事最重要，就是公司我說了算，任正非（占股）1.01%，但他控制權(quán)是100%；馬云（占股）7.8%，但馬云的合伙人制度保證他能100%控制。其他人只要控制好收益權(quán)就好了。

徐小平：這里我要廣告天下投資人，你要是投資，不參與控制性運營，千萬不要拿大股，至多百分之三四十，哪怕你有特別重要的價值，因為公司是運營者的公司。

講一個故事：（有個項目）我投了他400萬，拿了18個點，結(jié)果這個創(chuàng)業(yè)者干了3年，一直沒有起色，突然之間，找到了新的方向，有起色了。這時候他來找我，說能不能把股份退一退，而且他想讓我退到5個點，我就不太高興。但出于對他的支持，我說就減一半。我覺得這個就是個大智慧，對我來說，我是希望他把我的9個點做得比18個點還值錢。

創(chuàng)業(yè)公司初期究竟該如何分配股權(quán)？

黎萬強：雷軍在創(chuàng)辦小米之前說過兩句話，一句是順勢而為，主要是講做業(yè)務(wù)時怎么取勢；另一句是人欲即天理。核心就是說兄弟一起創(chuàng)業(yè)的時候，要把利益講清楚，很多事情在前期是很簡單的問題，越往后期后復(fù)雜。但很多創(chuàng)業(yè)公司早期面對的都是生死問題，產(chǎn)品、用戶問題，期權(quán)永遠都是重要不緊急，如果你靠自己的團隊，可能會拖很多年，但那時候我們就第一時間引入了專業(yè)團隊。

徐小平：起步的時候，我想用剛才明若說的六個字：分享、公平、控制。我想把它反過來：控制、公平、分享，也就是說，創(chuàng)業(yè)公司老大一定要有控制權(quán)，50%以上，老二最好有個兩位數(shù)，10%以上，最多我見過我有拿30%的，老三可以5%、7%、10%。這個公司一旦起來了，會有掉隊的人怎么辦？就通過期權(quán)池來調(diào)節(jié)，比如15-20%，這個期權(quán)池不屬于任何人，年底來打分，干得好的加一點，這樣就起到調(diào)節(jié)作用。

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