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在經(jīng)歷了電商的黃金十年之后，隨著流量紅利的結束，電商也進入了一個十字路口式的時間節(jié)點。

各方數(shù)據(jù)都將中國的電商人口指向了5億，而根據(jù)CNNIC的統(tǒng)計，中國全部的網(wǎng)民規(guī)模不過是7.72億。

當一個生意的滲透率達到65%，這也就意味著這個生意每新滲透一個用戶的邊際成本和難度已經(jīng)陡然拉高，傳統(tǒng)玩法下的紅利已然消失。根據(jù)京東2018年第一季度的財報，京東的營收增速繼續(xù)降低，而其同比的財年營收則從2010年的194%下降到了2017年的40%。

當然在巨頭們紛紛尋找新增長點時，我們依然能夠看到像拼多多這樣的一夜爆紅，以及眾多低DAU高估值的小程序電商們。我們看到在這個十字路口上，有人選擇投入微信生態(tài)，去尋找那些并沒有被很好的被淘寶、京東們觸達和服務的用戶，利用微信的社交流量紅利尋找新的增長點。

而巨頭們則大多選擇將目光投向線下，將線下與線上打通，回歸零售的本質，去將業(yè)務做深做精。

前者是攫取最后一波用戶紅利，仿佛落日前的狂歡，后者則是對零售本身的一種價值回歸，當新用戶已經(jīng)不再是增長的新動力之后，那么如何留住用戶便成為了生意的關鍵。

但無論何種方式，當流量紅利消失，野蠻式的生長便也告一段落，電商發(fā)展也正在進入一個慢時代。

一方面無論是作為展示櫥窗，還是作為實際的銷售渠道，過去電商可以自由地通過網(wǎng)絡觸達用戶，并通過完善的物流體系完成交付，一旦電商涉足線下終歸會讓電商的快腳步放慢。

另一方面，當新用戶增長相對停滯，或者說優(yōu)質用戶已經(jīng)被「瓜分」完畢后，電商運營的重點便也從用戶增長轉變?yōu)榱烁毣囊延杏脩袅舸婧蛢r值挖掘，這同樣也是一個慢工細活。

而在這樣的大背景之下，想研究如何留住用戶，就必須理解主流消費人群要的是什么？低價、快捷、品質？

用戶或許永遠都是難以被滿足的，因為他們的心理預期往往是物美價廉，因此只有改變后端從選品到組貨，甚至整個供應鏈模式，從上游開始的變革變成了最好的解決方案。

拼多多的成功某種意義上也正源于此，微信拼團的模式并非拼多多首創(chuàng)，但是拼多多通過對其入駐平臺運營規(guī)則的不斷修正，使得那些在淘寶較難獲取流量，但懂得如何生產(chǎn)爆款的商家們能夠為這些廉價的爆款商品找到一個出口。

這成為了拼多多最核心的競爭力，并讓拼多多們有能力從邊緣給陷入增長天花板困境的淘寶、京東們施加壓力。而與此同時，在精細化運營、更好的用戶留存和價值挖掘方面，網(wǎng)易用考拉+嚴選找到了一個新的突破點。

當發(fā)生一個時代轉變時，彎道處往往會出現(xiàn)機會。

根據(jù)網(wǎng)易2018年第一季度的財報，其電商業(yè)務凈收入為37.32億元，同比大增101.0%，占網(wǎng)易總收入的26.3%，電商業(yè)務也成為了丁磊在財報解讀電話會議一直津津樂道的板塊。

其實在網(wǎng)易的歷史上不止一次嘗試電商領域的機會，網(wǎng)易甚至還曾是國內最早從事電商的公司之一。1999年，在馬云成立阿里巴巴的同一年，網(wǎng)易就曾將其門戶網(wǎng)站的流量導入在線拍賣領域，但結果并不成功，網(wǎng)易也只是淺嘗輒止。

在此后十幾年中網(wǎng)易投資過與淘寶對壘的易趣，推出過奢侈品電商網(wǎng)易尚品、導購平臺網(wǎng)易優(yōu)惠券，但都不算成功，這種失敗在當時一是因為中國缺乏支付手段，其次是因為物流不發(fā)達。

但隨著電商整體發(fā)展腳步的慢下來，網(wǎng)易卻在外界對時機，甚至網(wǎng)易做電商這件事情本身并不看好的情況下，通過網(wǎng)易嚴選和網(wǎng)易考拉海購打了一個翻身仗。其核心便是用調性聚攏目標用戶，而用「工廠店」模式、「嚴選」模式這樣供應鏈端的變革方式，滿足用戶日益增長的、有性價比的優(yōu)質生活訴求。

在丁磊眼中，「中國人目前正在經(jīng)歷一個需求的升級期，大家對全球品質、對美好生活的渴望，超出過去任何一個時代。」這是一個新消費升級的時代，從多快好省的大電商時代發(fā)展到了一個精選時代。

在供應鏈端，網(wǎng)易先是以嚴選模式讓ODM一度成為各大電商平臺的標配，甚至讓號稱絕不做自營的淘寶也上線了「嚴選模式」的淘寶心選。這種制造商提供設計和生產(chǎn)，網(wǎng)易負責品控和銷售，品牌歸屬權屬于網(wǎng)易的模式，去除了商品品牌溢價，把物美價廉的商品直接推到用戶面前。

在這個過程中，網(wǎng)易同樣也發(fā)現(xiàn)很多優(yōu)秀的制造商有建立自己品牌的需求，于是考拉海購的全球工廠店也就應運而生，這一模式更類似于F2C，網(wǎng)易邀請優(yōu)質的制造商以獨立品牌名義開設店鋪，制造商換下「代工」身份，建立自己的品牌，擁有商品的定價權。這帶來的是SKU豐富度的大大提升，以及制造商更好的積極性和產(chǎn)品創(chuàng)意。

這兩種模式剔除了品牌溢價，卻保留了商品本身質量不錯的使用價值，因此得到了大多數(shù)追求品質生活，而非品牌的用戶的支持。

這樣的故事像極了早期的無印良品，這個品牌誕生于日本泡沫經(jīng)濟的尾聲，在當時人們開始對消費主義和品牌崇拜進行反思，大眾的家庭購買轉向更多的個人消費。而隨著社會貧富差距的拉大，不同階層的消費習慣也開始分化，于是打著「有道理的便宜」「沒有Logo」旗號的無印良品也得到了大熱。

故事的背景如出一轍，有用戶需要拼多多式的低價量大，也有用戶需要一種有性價比的生活品質。

不同的是，「工廠店」模式能幫助消費后端的制造商進一步了解用戶需求，升級制造理念，完成原創(chuàng)設計的進化。

當產(chǎn)品契合了時代的特征，其模式的流行也就成為了必然，于是我們看到了各種形式「嚴選」電商出現(xiàn)，甚至是號稱絕不做自營的淘寶也上線了「嚴選模式」的淘寶心選。但當模仿者眾多時，很多時候也說明這種模式本身已經(jīng)走在了一條正確的路上。

無論是精選還是更后端對供應鏈的變革，其產(chǎn)品構建的核心都是圍繞用戶的需求，哪怕是為之改變整個行業(yè)原有的玩法，這也是網(wǎng)易一直以來做產(chǎn)品的精神。正如誠品書店創(chuàng)始人吳清友曾說過的那樣，「你把顧客看成消費者的時候，你看到的是他的錢，而沒有注意到他是一個人。服務的終極目標是精進自己、分享他人。」

而對于一家公司而言，或許就如詹姆斯·柯林斯在《基業(yè)長青》一書中寫道的那樣，「在一個高瞻遠矚型公司里，唯一不變的核心理念，但是核心理念的所有表象（文化、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術、政策等）都是可以改變和演進的。」

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