類似子女與上一代在企業共同經營期發揮自己特長形成互補發展的還有很多，比如南存輝的正泰集團，其長子南爾任正泰集團諾雅克電器北美分公司總經理，主攻海外市場開拓。
此外，創辦新希望(7.680, -0.02, -0.26%)集團的劉永好的選擇是將上述兩種方式相結合，選擇“家人+外人”的混合制傳承模式。
2013年劉永好放權，由其女劉暢擔任董事長，職業經理人陳春花擔任聯席董事長兼CEO，陶煦續任公司總裁。同時對兩者角色做出清晰定位，劉暢更多關注董事會運作，關注重要戰略合作伙伴關系發展和國際化戰略；陳春花則主要關注經營策略調整、組織、文化和新的轉型業務。
但從長遠發展來看，這種安排主要是過渡。在去年陳春花退出公司，劉暢獨立擔任董事長。
關于代際傳承的困惑點
蔡鴻青研究兩岸三地的百大家族企業得出的結論是，大陸地區的家族成長兇猛。五年前百大家族中大陸地區占比12%，今年的占比達到31%。
與大陸相反，港臺一帶去家族化非常明顯，香港地區尤甚，數據上，平均每年臺灣地區減少1個，香港地區減少5個。去家族化有兩種狀況，一種是公司轉讓、被收購不再屬于家族，另一種是仍由家族持有，但由職業經理人管理、運作。
“這種現象與家族企業經歷的階段相關，”一位家族企業研究人士分析，“中國大陸的企業處在一代到二代的傳遞過程中，甚至還未正式完成，而中國港臺地區的企業則處在二代往后的多代傳承階段。”
對比美國的數據，家族企業能夠傳承到第二代的比例約30%，順利傳到第三代的約10%，傳承到第四代及以后的僅3%，鮮有企業能夠順利穿越幾個時代。
因此，在傳承期的第一代民營企業掌門人，要考慮的不僅僅是把企業傳承給下一代，還有如何實現代際的傳承。
中國境內的情況與境外有所不同，許多企業家僅有獨生子女，這雖然減少了同代之間的權利爭奪，卻也帶來接班人不足的問題。
一位信托公司的家族信托部主任聊起傳承的話題時講了一個案例，一位企業家因年齡的關系無法繼續長期管理家族企業，子女不是合適的接班人，想將股權放在家族信托下，通過信托傳續企業，可以不計成本。但由于沒有相關的先例經驗以及后續權責劃分的諸多問題，信托公司并沒有接受這位客戶。
在潛在需求的推動下，國內越來越多的財富管理機構和獨立家族辦公室都希望從傳承角度服務這一群體。但一方面中國境內的家族信托法律制度不夠完善，另一方面對于家族企業的傳承而言，機構更多是建議的提供者以及實現目的的工具。
中歐家族傳承研究中心聯合主任李秀娟認為，家族傳承的過程中價值觀和文化層面是難以依靠專業外部機構搭建的，而這也是未來支撐傳承的關鍵因素。
參考香港地區傳承成功的案例，她認為中國的家族企業還有必要的三點需要搭建，第一是構建家族憲法，內容包括核心價值觀和愿景、財產權分配原則、家族企業成員的雇聘政策、行為準則等；第二是除了公司的董事會，專門成立家族股東委員會；第三是定期的家族會議，用于交流維系關系和價值觀念傳遞。
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